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如何用定單控制庫(kù)存更新時(shí)間: 2009-06-22
庫(kù)存問(wèn)題，顯然不只是倉(cāng)庫(kù)管理問(wèn)題，也不僅僅是生產(chǎn)問(wèn)題。當(dāng)我們以系統(tǒng)思考的方式進(jìn)行審視時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)：其實(shí)如何讓離倉(cāng)庫(kù)最“遠(yuǎn)”的營(yíng)銷部門提高定單準(zhǔn)確率，才是根本。
庫(kù)存控制不力會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額成本，制造業(yè)的企業(yè)平均庫(kù)存成本占庫(kù)存產(chǎn)品總價(jià)值的 30% ～ 35% ，這個(gè)比例是相當(dāng)高的。而庫(kù)存形成的核心來(lái)源于定單的失真。因此，提高定單的準(zhǔn)確性可以為企業(yè)削減大量的庫(kù)存成本，進(jìn)而起到提高公司利潤(rùn)的目的。
〖定單緣何失真？〗
定單失真的原因有以下幾個(gè)方面：
第一，市場(chǎng)變化導(dǎo)致的定單失真。企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，會(huì)在倉(cāng)庫(kù)里積壓幾個(gè)月，但是幾個(gè)月后又被處理掉。如果在業(yè)績(jī)較好的時(shí)候就等于未雨綢繆，如果加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的管理，利潤(rùn)會(huì)更高。一旦市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅髽I(yè)的高額庫(kù)存就會(huì)像原本處于深水中的石頭，隨著水位的下降而暴露無(wú)疑。 2001 年的中國(guó)空調(diào)行業(yè)形成的高庫(kù)存是這方面的一個(gè)真實(shí)寫照。
第二，以銷定產(chǎn)導(dǎo)致的定單失真。大量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念由“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)榘炊▎紊a(chǎn)后，定單失真的現(xiàn)象就更明顯了。因?yàn)槎▎问怯煞止镜匿N售人員提報(bào)的，而定單的準(zhǔn)確率又是確保零庫(kù)存的一個(gè)關(guān)鍵因素。
從主觀方面分析，分公司的銷售人員會(huì)將銷售業(yè)績(jī)作為其主項(xiàng)考核指標(biāo)，而將定單的提報(bào)作為工作中的輔項(xiàng)由銷售內(nèi)勤代填報(bào)，但銷售內(nèi)勤不會(huì)，也不可能將定單填報(bào)準(zhǔn)確。同時(shí)，分公司的銷售人員在與經(jīng)銷商溝通時(shí)，會(huì)將回款以及銷售額作為溝通的主要目標(biāo)，而在定單溝通方面所付出的努力較少。
從客觀方面分析，產(chǎn)品的周期越來(lái)越短，同時(shí)市場(chǎng)的變化越來(lái)越快。由下定單到定單的滿足，需要有時(shí)間差，這就有可能當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)時(shí)，市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，盡管總部在沒有接到定單時(shí)不生產(chǎn)，保證了總部的零庫(kù)存，但是分公司的庫(kù)存卻不是零，因此公司仍然達(dá)不到零庫(kù)存。同時(shí)，在按定單生產(chǎn)的狀況下，總部為了防止定單不準(zhǔn)確而導(dǎo)致缺貨情況的發(fā)生，生產(chǎn)部門、計(jì)劃部門也會(huì)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)而提前生產(chǎn)部分型號(hào)的產(chǎn)品。試想，整天在一線打打殺殺的分公司經(jīng)理提報(bào)的定單都不準(zhǔn)確，與市場(chǎng)相距遙遠(yuǎn)的部門所做的規(guī)劃，怎么可能不形成庫(kù)存呢？
第三，職能部門之間的壁壘導(dǎo)致的定單失真。彼得•圣吉在他的名著《第五項(xiàng)修煉》中一再?gòu)?qiáng)調(diào)：職能主管在工作中是不可能學(xué)會(huì)系統(tǒng)知識(shí)的�？陀^上是干部們各有其工作立場(chǎng)，或另外為了領(lǐng)導(dǎo)的要求，往往不得不做出對(duì)局部有利而對(duì)整體有害的事情。對(duì)定單最為關(guān)注的人員是銷售部門的人員，但是定單的實(shí)現(xiàn)卻需要生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、采購(gòu)部門等的配合，而這些部門在看待定單的問(wèn)題上與銷售部門是不一致的。
生產(chǎn)部門所關(guān)注的是總體產(chǎn)量以及生產(chǎn)的平穩(wěn)性，目前的薪酬體系加強(qiáng)了部門間的各自為政。對(duì)生產(chǎn)部門考核的仍然是以產(chǎn)量為主的指標(biāo)，在滿足銷售部門定單的方面并沒有太高的要求，生產(chǎn)部門仍然按照總體產(chǎn)量的完成情況來(lái)拿薪水。這也就意味著生產(chǎn)部門與銷售部門沒有形成嚴(yán)格的咬合關(guān)系。而同樣的，采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門也沒有形成咬合關(guān)系。導(dǎo)致銷售人員下達(dá)定單后，或者定單滿足的周期過(guò)長(zhǎng)，或者不能很好地得到滿足。長(zhǎng)期下去，導(dǎo)致各部門人員對(duì)定單的重視程度不斷下降，進(jìn)而將定單視為一項(xiàng)應(yīng)付性的工作，即使銷售人員所提報(bào)的定單是準(zhǔn)確的，也得不到滿足，定單依然失真。
〖如何提高定單準(zhǔn)確率？〗
從對(duì)定單不準(zhǔn)確的原因分析方面來(lái)看，對(duì)由于市場(chǎng)環(huán)境變化而導(dǎo)致的這種庫(kù)存狀況，企業(yè)基本上達(dá)到共識(shí)：目前按定單生產(chǎn)是企業(yè)必然的選擇。而在按定單生產(chǎn)的狀況下，定單應(yīng)該由各分公司銷售人員提報(bào)。因此，提高定單準(zhǔn)確率所要解決的核心問(wèn)題，是如何建立一套對(duì)分公司銷售人員提報(bào)定單的準(zhǔn)確性進(jìn)行考核的激勵(lì)機(jī)制，以及建立一套機(jī)制使得定單在各個(gè)部門傳遞的過(guò)程中得到既快又好的滿足。為了做到這兩點(diǎn)，可以采取的措施如下：
第一，用資源存折法，對(duì)分中心經(jīng)理提報(bào)定單進(jìn)行考核激勵(lì)。激發(fā)員工積極性的根本思路在于將企業(yè)的每一位員工轉(zhuǎn)變?yōu)樵谥贫燃s束下、掌握一定資源、能自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的個(gè)體，也就是說(shuō)，只有將員工轉(zhuǎn)變?yōu)槭苤贫纫龑?dǎo)與控制的“利潤(rùn)中心”，才是效率最高的模式。資源存折法正是基于這一點(diǎn)而提出的。
為了完成一定的工作，處于每一個(gè)崗位的人員都需要利用一定的資源實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的產(chǎn)出。因此，我們可以將資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表三表虛擬整合為對(duì)每位員工進(jìn)行考核的表格，稱之為“資源存折”：收入在資源存折上表現(xiàn)為正項(xiàng)，費(fèi)用、成本等列支為負(fù)項(xiàng)，年末正負(fù)相抵、扣除所得稅后即為該員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，然后該員工可以按照一定的比例進(jìn)行提成。按照這種思路，我們可以將銷售人員實(shí)現(xiàn)的銷售額作為其收入，而將產(chǎn)品成本、庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、廣告費(fèi)用、政策費(fèi)用、工資費(fèi)用、辦公費(fèi)用、利息費(fèi)用等作為經(jīng)營(yíng)成本，年終正負(fù)相抵后的剩余項(xiàng)扣除所得稅，就是銷售人員經(jīng)營(yíng)的成果，并據(jù)此按照一定的比例享受相應(yīng)的利潤(rùn)。
在上述方法下，庫(kù)存費(fèi)用被單獨(dú)列支出來(lái)，銷售人員為了得到更高的利潤(rùn)，就要提高定單的準(zhǔn)確性。如果因?yàn)槎▎尾粶?zhǔn)確而帶來(lái)的高庫(kù)存，銷售人員是要付出高額代價(jià)的。因此，銷售人員會(huì)將定單工作視為一項(xiàng)主項(xiàng)工作，在下定單前，認(rèn)真地與客戶就型號(hào)、數(shù)量等方面進(jìn)行溝通，直至達(dá)成一致意見并由客戶在定單上簽字或交納一定的準(zhǔn)備金。同時(shí)，銷售人員還要研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)，確定當(dāng)?shù)氐闹魍飘a(chǎn)品及賣點(diǎn)，確保當(dāng)產(chǎn)品入庫(kù)后一個(gè)月或更短的時(shí)間內(nèi)被消化掉。另外為了達(dá)到高的定單準(zhǔn)確率，銷售人員還要對(duì)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究，以確定企業(yè)未來(lái)開發(fā)產(chǎn)品的方向。對(duì)于企業(yè)而言，只有收到銷售人員的定單，才能進(jìn)行生產(chǎn)。因此，資源存折法使企業(yè)按定單進(jìn)行生產(chǎn)，從而有利于企業(yè)零庫(kù)存的形成，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
從上述過(guò)程可以看出，資源存折法對(duì)銷售人員的激勵(lì)有雙重含義：第一，自我激勵(lì)。因?yàn)樵谫Y源存折法下，銷售人員是作為經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)的，作為一名經(jīng)營(yíng)者所帶來(lái)的成就感是任何金錢激勵(lì)所不能比擬的；第二，利潤(rùn)激勵(lì)。因?yàn)殇N售人員收入的多少取決于年末存折中的利潤(rùn)情況，因此銷售人員會(huì)最大限度地少用資源，最大限度地控制庫(kù)存，保證定單的準(zhǔn)確性，從而達(dá)到更高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
第二，使用市場(chǎng)鏈機(jī)制，確保定單得到及時(shí)有效的滿足。市場(chǎng)鏈機(jī)制的原理是：打破原有組織的平衡，使各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間形成了相互咬合的鏈條關(guān)系。由于每一個(gè)崗位都有與其接口的部門，以此可以形成內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制。市場(chǎng)鏈條的起始處為銷售部門的定單，定單進(jìn)入生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門緊接著對(duì)采購(gòu)部門下達(dá)采購(gòu)定單。結(jié)合資源存折法，生產(chǎn)部門的各個(gè)崗位也是利潤(rùn)中心，其收入來(lái)源于對(duì)銷售部門定單的滿足情況。采購(gòu)部門的收入則同樣取決于對(duì)生產(chǎn)部門定單的滿足情況。通過(guò)市場(chǎng)鏈機(jī)制，打破部門之間各自為政的局面，使部門之間、同一部門內(nèi)部各崗位之間形成市場(chǎng)——客戶關(guān)系。于是，所有部門工作的中心都在定單的滿足方面，避免了部門之間各自為政而導(dǎo)致對(duì)定單不重視的情形發(fā)生。
同時(shí)，市場(chǎng)鏈機(jī)制還可以起到過(guò)程管理的作用，例如：起初，從銷售人員下定單到定單的滿足可能需要一個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)部門完成定單的及時(shí)性也是其收入高低的一個(gè)重要因素。為了提高收入，生產(chǎn)部門會(huì)盡快滿足定單，采購(gòu)部門也會(huì)盡快滿足生產(chǎn)部門的需求，從而使定單從下達(dá)到滿足的時(shí)間逐漸縮短，進(jìn)而使各自崗位的利潤(rùn)得到提高。
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