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管理庫存三角形更新時間: 2009-06-22
編者按：
在庫存管理上，你是不是常常面對這樣的困境：有的產(chǎn)品存貨過量，導(dǎo)致了高額的持有成本；有的產(chǎn)品卻因為缺貨而失去客戶定單，導(dǎo)致企業(yè)喪失贏利良機。
本文開出對癥良方，助你實現(xiàn)庫存最優(yōu)化：管理庫存三角形，讓銷售與營銷部、運營部及財務(wù)部三方各司其職、密切協(xié)作。
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一直以來，庫存管理是影響公司盈利能力的關(guān)鍵因素。然而在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中，庫存管理不善的后果更加嚴(yán)重，它甚至?xí)谌藗円庾R到問題存在之前，就致使企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。不良的庫存管理會給所有人帶來風(fēng)險：產(chǎn)品制造商通常會面臨存貨積壓，公司會因購買了一些多余的產(chǎn)品而占用資金，零售商會由于缺貨而喪失銷售商機。
新的管理技術(shù)的出現(xiàn)，為解決庫存管理這個涉及多方面的問題提供了選擇。眾多公司的首席執(zhí)行官都被供應(yīng)鏈管理（SCM）的美好前景所吸引。供應(yīng)商聲稱，最新的供應(yīng)鏈技術(shù)能顯著降低成本，并提高生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力。
事實上，盡管供應(yīng)鏈大師承諾能夠提高生產(chǎn)能力并顯著降低成本，但如果不能在相當(dāng)長時期內(nèi)毫無差錯地實施供應(yīng)鏈技術(shù)，上述結(jié)果即使不是不可能實現(xiàn)，也是有相當(dāng)難度的。
何謂庫存三角形
公司每天都會因持有過量存貨而導(dǎo)致高額的持有成本，或因缺貨而失去客戶定單，丟掉改善盈利狀況的好機會。以提高利潤為目標(biāo)的庫存管理是一份艱苦工作，它需要企業(yè)在諸多方面進行變革，而且往往是說起來容易做起來難。
為了實現(xiàn)有效的庫存管理，銷售與營銷部（處于庫存三角形的上角）、運營部（處于庫存三角形的左下角）及財務(wù)部（處于庫存三角形的右下角）三方必須持續(xù)地溝通、協(xié)作及執(zhí)行決策。
Saturn汽車公司是闡明部門之間協(xié)作效應(yīng)的一個絕佳案例。正如《哈佛商業(yè)評論》所描述的，Saturn意識到，它的經(jīng)銷商長于汽車銷售，卻疏于庫存管理。確實，我們已聽說過集中采購方案所帶來的可怕后果，比如你得不到想購買的東西，還得為了''整個''公司的利益而多支付貨款。Saturn通過與經(jīng)銷商共同承擔(dān)庫存風(fēng)險的方式，彌補了集中采購方案的缺陷。實施該方案后，經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了每年7.5次，而存貨周轉(zhuǎn)率的行業(yè)平均為2.5次。這種庫存管理戰(zhàn)略提高了公司利潤。
上角：銷售與營銷部
銷售與營銷部之所以處于庫存管理頂端，是因為他們負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，這可是他們的職責(zé)。他們就產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量、發(fā)貨時間以及價格（包括折扣及免費附贈產(chǎn)品）等向顧客做出承諾。銷售與營銷部經(jīng)常忘記與運營部溝通，以確保他們能如對顧客所做出的承諾那樣按既定價格發(fā)貨，同時為企業(yè)帶來銷售利潤。
《哈佛商業(yè)評論》對此也舉了一個實例。1990年代中期，沃爾沃公司綠色汽車的庫存太多。為了把它們銷售出去，公司的銷售及營銷部采取了提供高額折扣、回扣及其他促銷手段。但是，他們并沒有把這些促銷活動告知生產(chǎn)與運營部，因此生產(chǎn)與運營部把綠色汽車的生產(chǎn)量擴大了一倍，因為銷售數(shù)據(jù)表明綠色汽車是暢銷品。最終， 沃爾沃公司再次陷入綠色汽車大量積壓的窘境。
在所有的買賣交易當(dāng)中，現(xiàn)在的企業(yè)客戶與消費者顧客都占據(jù)著主導(dǎo)地位，而且他們也非常清楚自己所擁有的選擇權(quán)。如今的顧客要求，在需要產(chǎn)品的時候他們能立即買到，或是在他們需要的時候能把特定規(guī)格的產(chǎn)品發(fā)給他們。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，一旦某位顧客那里出現(xiàn)問題，總會有一位銷售人員前去解決。
媒介，尤其是電視廣告，加劇了顧客的這種想法。在廣告中，顧客們走過食品雜貨店的冷藏櫥，從中直接取出一盒鮮榨橙汁。盡管這些廣告是編造的，并且其目的是為了娛樂大眾，但它們還是極大地提高了顧客的期望值。
左下角：運營部
由于運營部負(fù)責(zé)采購與生產(chǎn)這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策，因此他們處于庫存三角形的左下角。
具備使采購戰(zhàn)略定制化的能力很重要，這不僅只是為了在人工成本與運輸成本兩者之間權(quán)衡取舍。若某一特定的庫存單元（SKU）具有數(shù)量小而變動性大的特點，那么將此類產(chǎn)品離岸外包生產(chǎn)的成本就可能高于在靠近客戶端處生產(chǎn)的成本，哪怕在靠近客戶端處生產(chǎn)會使每小時的人工成本多1美元。此外，別忘記把貨物運輸時間作為決策模型中的另一個時常變動的變量。
產(chǎn)品品種的細(xì)分使采購與生產(chǎn)進度安排更為困難。如果顧客對奧利奧（Oreo）甜餅的口味偏好只有一種，那么采購與生產(chǎn)進度安排就會簡單得多。此外，除了產(chǎn)品品種細(xì)分外，還需考慮購買趨勢的變動性，比如，糖果的銷售量在這個假日會比那個假日高。
為了從庫存管理中實現(xiàn)利潤最大化，必須以庫存單元而非產(chǎn)品線或產(chǎn)品種類來安排生產(chǎn)進度，以使生產(chǎn)計劃盡可能詳細(xì)。請記住，顧客購買的是特定的庫存單元，而不是產(chǎn)品種類。
庫存記錄不準(zhǔn)確是公司所犯的代價最大的錯誤。發(fā)表在《加州管理評論》上的最近一項調(diào)查研究表明，錯誤的庫存記錄每年會使企業(yè)利潤平均下降10個百分點。退貨環(huán)節(jié)處理不當(dāng)是導(dǎo)致庫存記錄不準(zhǔn)確的主要原因。
很容易發(fā)生退貨處理不當(dāng)?shù)氖虑�，例如，零售店取消網(wǎng)上訂單，或是在發(fā)生換貨時，銷售終端系統(tǒng)沒有及時更新各種大小及不同顏色的商品庫存數(shù)。由于缺乏退貨處理規(guī)定，庫存盤點數(shù)將會與銷售終端系統(tǒng)中的庫存數(shù)不一致，那公司就會在不知不覺中喪失利潤。
右下角：財務(wù)部
財務(wù)部位于庫存三角形的右下角，因為它負(fù)責(zé)解決難題。當(dāng)承諾未能實現(xiàn)時，即使財務(wù)總監(jiān)們與導(dǎo)致承諾結(jié)果未能實現(xiàn)的具體行為沒啥關(guān)聯(lián)，人們也會要求他們對此做出解釋。為使庫存管理效果最大化，財務(wù)部需要確保銷售、營銷及運營部能了解他們自身做出的決策與行動對公司利潤所產(chǎn)生的影響。為使利潤最大化，財務(wù)部需要承擔(dān)庫存管理中四項艱巨而必要的重任。
保持公司戰(zhàn)略與庫存管理戰(zhàn)略的一致性。要做到這一點并不簡單。比如，如果公司采取的是薄利多銷的戰(zhàn)略，那庫存管理戰(zhàn)略就必須有利于實現(xiàn)該戰(zhàn)略。又比如，如果公司采取的是像沃爾瑪這樣的大型集團公司的戰(zhàn)略，或是像Dollar General這種相對小型的集團公司的戰(zhàn)略，那么其庫存管理戰(zhàn)略也必須與此相匹配。沃爾瑪經(jīng)常會對某些特定商品以低于成本值標(biāo)價，以期提高他們的銷售量。Dollar General則通過提供更低價格有效參與競爭，但其特價商品的范圍要小于沃爾瑪。
協(xié)調(diào)每個部門的預(yù)測數(shù)據(jù)的詳細(xì)程度。財務(wù)部的人總是竭力節(jié)約時間。節(jié)約時間是好事情，把主要精力放在做全局性的財務(wù)計劃也是有益的，但問題的關(guān)鍵在于，要確保讓運營及銷售部來負(fù)責(zé)其中的細(xì)節(jié)工作。
重要的是，要讓每個人都明白銷售額與生產(chǎn)的詳細(xì)預(yù)測數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系，因為''數(shù)據(jù)處理''在傳統(tǒng)意義上是財務(wù)部門的工作，而且被認(rèn)為沒有他們的''實際''工作有價值。要讓他們都理解這一點事實上很不容易，除非你能夠設(shè)法讓大家齊心協(xié)力避免利潤下降。而把預(yù)測有效性與員工報酬相掛鉤是一種非常有效的促進變革的方法。
根據(jù)未來發(fā)展趨勢以及過去情況進行預(yù)測。我們很難說預(yù)測能夠做到百分之百的準(zhǔn)確，但在預(yù)測時如果能夠考慮未來發(fā)展趨勢以及過去情況，公司將能夠改善其盈利狀況。
編制高質(zhì)量的庫存明細(xì)表。由于運營部只按照庫存單元來生產(chǎn)產(chǎn)品，顧客僅按照庫存單元（而不是按照產(chǎn)品種類）來購買產(chǎn)品，因此就必須準(zhǔn)確地按照庫存單元來記錄庫存、預(yù)測銷售以及計劃生產(chǎn)。財務(wù)部是惟一能看到所有這些信息的部門，也是惟一能快速判斷這些數(shù)據(jù)是否有意義的部門。
這就是光靠技術(shù)本身并不能解決問題的原因。為了改進供應(yīng)鏈系統(tǒng)中庫存數(shù)據(jù)的質(zhì)量，首先要盡全力確保當(dāng)日輸入數(shù)據(jù)的及時性與準(zhǔn)確性，其次要警惕互相推諉的現(xiàn)象。其他需要詢問的關(guān)鍵問題包括：數(shù)據(jù)由誰輸入？數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)解釋？數(shù)據(jù)質(zhì)量由誰負(fù)責(zé)？
此外，要警惕出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏的現(xiàn)象。眾所周知，不同的數(shù)據(jù)詮釋方式會對相應(yīng)的決策產(chǎn)生極大影響。當(dāng)做出數(shù)據(jù)假設(shè)的技術(shù)專家設(shè)計出庫存報告時，就會出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏的情況。只要堅持查看原始數(shù)據(jù)，就可輕而易舉地避免數(shù)據(jù)遺漏。這樣做的不足之處在于，搞清這些數(shù)據(jù)是件費時的事情，但至少要堅持弄明白每個數(shù)字計算背后的假設(shè)條件。由于數(shù)據(jù)質(zhì)量對企業(yè)決策影響重大，因此了為使公司利潤最大化，防止數(shù)據(jù)遺漏是財務(wù)部的重要職責(zé)。
最優(yōu)庫存水平是在顧客需要的時候能夠提供適當(dāng)數(shù)量的合適產(chǎn)品，同時又沒有任何剩余庫存。當(dāng)下一位顧客有訂單需求時，又能有同樣適當(dāng)數(shù)量的合適產(chǎn)品來滿足其需求。不幸的是，這只是一個神話而已。不管庫存管理流程的自動化水平如何，業(yè)務(wù)判斷能力以及有效執(zhí)行仍是必要的。為了實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)，必須做出關(guān)鍵決策，并毫無差錯地執(zhí)行決策。 |
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