所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經(jīng)驗，它主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
1．庫存資金的計劃
我們知道，從財務(wù)對現(xiàn)金流的管理角度講，我們需要根據(jù)銷售預(yù)測以及現(xiàn)有的積壓庫存情況來預(yù)測每個財務(wù)周期我們需要多少周轉(zhuǎn)資金來采購原材料以支撐銷售。這個對采購資金的預(yù)測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。
2． 庫存管理的風(fēng)險計劃
按業(yè)界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會是好事！問題在于：
如何設(shè)置合理的庫存？
你怎么知道你的庫存是合理的？
即使所謂的合理，如達(dá)到了財務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目的，你的庫存里面就沒有風(fēng)險了嗎？
庫存風(fēng)險的比例有多大，你知道嗎？
這些都是庫存管理的風(fēng)險計劃問題。
3． 庫存的結(jié)構(gòu)計劃
不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺（片）用量，價格，損耗等不一樣；另外由于不同的物料用于不同的產(chǎn)品，還可能公用于幾種產(chǎn)品等等，這決定了不同物料的庫存策略應(yīng)該是不一樣的，這都屬于庫存的結(jié)構(gòu)計劃問題。
第二大誤區(qū)是體現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率上
什么叫庫存周轉(zhuǎn)率呢？傳統(tǒng)的財務(wù)定義是很清楚的：庫存周轉(zhuǎn)率等于銷售的物料成本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務(wù)周期期末各個點的庫存的平均值。有些公司取每個財務(wù)季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存平均值。很簡單的算法，如某制造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那么其庫存周轉(zhuǎn)率為200/（30+50）/2=5次。相當(dāng)于該企業(yè)用平均40萬的現(xiàn)金在一個季度里面周轉(zhuǎn)了5次，賺了5次利潤。照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該企業(yè)的年庫存周轉(zhuǎn)率就變?yōu)?00*4/40=20次。就相當(dāng)與該企業(yè)一年用40萬的現(xiàn)金轉(zhuǎn)了20次利潤！多好的生意！
而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業(yè)，每天的庫存都是變化不定的，具體體現(xiàn)如下圖所示：
顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么具體應(yīng)該怎么算呢？本人曾經(jīng)于2003年8月在中國制造業(yè)信息門戶網(wǎng)e-works上發(fā)表題為《如何精確地衡量庫存與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率？》的文章，上面有詳細(xì)論述，可供參考。
第三大誤區(qū)是所謂的庫存控制
正是由于人們被傳統(tǒng)的庫存周轉(zhuǎn)率的定義所誤導(dǎo)，于是乎，為完成公司的庫存周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關(guān)的人們，包括各大財務(wù)部門幾乎全發(fā)了瘋！人們在拼命地“控制”庫存！包括那些人們熟知的國際大公司也不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有，大體不外乎如下幾種：
1. 讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路上，飛機(jī)、輪船、汽車、火車上到處都是貨物！只要是不進(jìn)我的倉庫就行！因為一般公司的做法是在計算庫存周轉(zhuǎn)率時，以實際收到的并且入了帳（系統(tǒng)）的庫存為準(zhǔn)！至于說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應(yīng)商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應(yīng)商，你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應(yīng)商的付款，沒關(guān)系，那是下個月的事情了！
2. 物到了倉庫不入系統(tǒng)，只要不入系統(tǒng)，財務(wù)睜一只眼閉一只眼，也就過去了——大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！
3. 期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發(fā)的貨發(fā)走再說。
其實, 真正的庫存控制更應(yīng)該是在平常。舉個例子來講，如某鈑金廠， 假設(shè)他的原材料只有一種5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產(chǎn)品，那么他的庫存控制就變的非常簡單——只有一種物料，隨時都是配套的，無論產(chǎn)值有多高，只要滿足一天的用量甚至半天的用量，庫存永遠(yuǎn)都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每天的，結(jié)果都是差不多的。而實際上大多數(shù)制造企業(yè)的庫存控制要比這個例子復(fù)雜的多，物料種類繁多，供應(yīng)商成百上千，最小包裝大小不一，個物料消耗要求不一等等。于是庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么， 問題不就解決了嗎？當(dāng)然了實際操作絕對不是這么簡單, 尤其是對于那些擁有成千上萬種物料的機(jī)械與電子組裝行業(yè)來講, 庫存配套率的控制就成了一個大學(xué)問, 它牽扯到方方面面的問題, 但其核心就是庫存策略與采購計劃的水平及其執(zhí)行力度的問題。關(guān)于這個問題的解決技術(shù)，我相信學(xué)院派的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓(xùn)課程對此避而不談的一個原因吧。
第四大誤區(qū)是所謂零庫存——天底下最大的庫存管理謊言！
所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算機(jī)公司（名字就不提了�。┻@種在物流與供應(yīng)鏈管理方面已經(jīng)做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存嗎？把供應(yīng)商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應(yīng)付）了吧？什么叫JIT（及時制）與SOI（供應(yīng)商擁有庫存）？說白了就是利用供應(yīng)商對自己的依賴性，逼著供應(yīng)商去擁有庫存嘛！這里有兩個問題需要大家冷靜思考：
1．你有這家計算機(jī)公司這么“�！眴幔�
2．如果你沒這么“�！�，你又逼著供應(yīng)商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是否真正解決了需求與供應(yīng)鏈管理的焦點問題：努力使整個供應(yīng)鏈條各節(jié)點的庫存降到最低而不是單方面得利！這才是供應(yīng)鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計嘛！
第五大誤區(qū)是ERP能夠徹底解決庫存管理問題
這是很多或者是全部ERP廠商，無論是國內(nèi)的還是國外的，在向客戶尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP為何物的客戶推銷宣傳他們的產(chǎn)品的時候, 經(jīng)常掛在嘴邊的一句話, 也是他們最大的賣點。
難道真的是這樣嗎？？
回答只有三個字“不是的”!
尤其是在庫存控制方面, 說白了ERP只是一個應(yīng)當(dāng)被正確使用的庫存控制工具, 這就像電腦一樣,如果你的管理水平落后, 把傳統(tǒng)的帳本換成電腦記帳, 你就能說你的企業(yè)管理水平提高了嗎? 顯然不是的! ERP(這里不包括那些沒有BOM的ERP)對庫存的控制, 道理大致也是如此——它可以作為一個工具來幫助你解決庫存問題, 但它永遠(yuǎn)不可能幫你“徹底解決庫存問題”！可以幫助你提高庫存管理水平，但提高多少完全取決于你自己！本人曾經(jīng)在很多制造業(yè)企業(yè)工作過，外企/私企都有，包括在IBM的工廠做了3年多的高級物料經(jīng)理，切身體會就是，ERP是個好東西，用好了，幫你解決大問題，特別是在減少庫存方面，因為最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求計劃系統(tǒng))。用不好，你還不如手工算——如果物料種類不多，你能算得過來的話。當(dāng)然了，ERP絕對不僅僅用于庫存控制目的，這是很明顯的。 |
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